Suaramuslim.net – Pekerjaan yang dihadapi pimpinan tidak sama jenisnya, karena itu ia perlu taktis dalam menanganinya agar tujuan organisasi dapat diraih.
Dalam hal ini, yang pertama harus dipahami pimpinan adalah setidaknya ada 3 jenis pekerjaan yang secara situasional dapat dibedakan sebagai berikut:
- Tipe I. Pekerjaan yang rumusan masalahnya jelas, lalu solusi dan implementasinya juga jelas. Umumnya ini adalah pekerjaan teknis, termasuk pekerjaan rutin administratif.
- Tipe II. Pekerjaan yang rumusan masalahnya jelas, tetapi solusi dan implementasinya belum jelas sebab harus dipelajari dahulu. Biasanya ini jenis pekerjaan yang bersifat teknis dan adaptif.
- Tipe III. Pekerjaan yang rumusan masalahnya perlu dipelajari, serta solusi dan implementasinya juga perlu dipelajari. Ini jenis pekerjaan adaptif yang benar-benar memerlukan wisdom.
Apabila seorang pimpinan mempunyai pemahaman yang baik terhadap tipe pekerjaan yang dia hadapi seperti di atas, maka secara taktis dia akan melakukan pendekatan yang berbeda dalam penanganannya:
- Untuk pekerjaan tipe I, penanggung jawab implementasinya adalah langsung di tangan masing-masing pimpinan unit, sehingga saat menangani jenis pekerjaan seperti ini ia akan bekerja dengan kerangka kepemimpinan (Leadership Frame) A atau B, artinya ia akan bersifat direktif langsung memberi instruksi atau mendelegasikan kepada para pimpinan unit untuk melaksanakan pekerjaan yang dimaksud serta melakukan penyesuaian seperlunya berdasarkan masukan dari mereka dan bersifat timbal-balik.
Fokus hasil pekerjaan tipe I ini adalah kepada output, dan kinerja yang diukur adalah efisiensi. Tipe I ini juga akan dapat memberi informasi padanya, sejauh mana tingkat responsibilitas dari masing-masing pimpinan unit maupun anggotanya dalam melaksanakan apa yang menjadi tugas mereka.
- Untuk pekerjaan tipe II, walaupun rumusannya jelas, tetapi karena solusi dan implementasinya harus dipelajari terlebih dahulu, maka seorang pimpinan akan lebih bijak apabila ia membagi pekerjaannya kepada pimpinan dan anggota lainnya agar menjadi tanggung jawab bersama.
Dalam posisi seperti ini, ia akan menggunakan kerangka kepemimpinan B atau C, yaitu menggunakan pendekatan ‘sebab-akibat’ dan juga berpikir secara sistem (system thinking) artinya mampu menganalisis apa yang menjadi kebutuhan organisasi dan melakukan self-authoring (berinisiatif) mencari solusi terhadap persoalan yang dihadapi secara bersama.
Fokus hasil yang hendak dicapai dalam pekerjaan tipe II adalah output dan outcome sehingga darinya ia akan mengetahui tingkat responsibilitas dan akuntabilitas para pimpinan serta anggota yang berperan dalam kegiatan ini.
- Untuk pekerjaan tipe III, seorang pimpinan akan sangat cerdas apabila menghadapinya justru dengan memberi kesempatan pada anggota dan pimpinan lain di bawahnya dalam menentukan langkah terbaik, sebab baik rumusan masalah maupun solusi implementasinya, keduanya masih perlu dipelajari.
Dalam melaksanakan pekerjaan tipe III ini, karena pendekatan eksekusinya lebih kepada para anggota, maka agar berhasil ia perlu membangun teamwork dari para anggota dan pimpinan di bawahnya. Idealnya tim ini beranggotakan mereka yang secara prinsip mempunyai atau mampu berperilaku dengan kerangka kepemimpinan C atau D. Mereka ini akan bisa saling mengisi, karena masing-masing individu anggota memiliki kemampuan dalam membaca apa yang diperlukan (system thinkers) dan/atau mampu menggabungkan berbagai gagasan/kepentingan untuk mencapai tujuan organisasi dengan mengintegrasikan kepentingan masing-masing (network thinkers).
Dalam hal mengimplementasi tipe pekerjaan yang terakhir di atas, seorang pimpinan harus berinvestasi dalam memberdayakan bawahannya agar mampu menjadi tim yang baik. Sebuah tim yang baik, biasanya akan tumbuh setelah melalui empat tahapan proses:
Tahap pertama, saat tim mulai terbentuk (forming) dan setiap anggota di dalamnya akan berusaha untuk ‘mengukur’ dirinya sendiri terhadap anggota lainnya.
Tahap kedua, disebut tahap ‘storming’, karena setiap anggota tim mulai mencoba menyampaikan gagasannya sendiri untuk bisa diterima yang lain, sehingga sering terjadi benturan karena argumentasi berbeda bahkan berlawanan saat menentukan rumusan maupun solusi implementasi organisasi. Masing-masing anggota berusaha bertahan sehingga tahap ini boleh dibilang paling banyak menguras energi.
Tahap ketiga, adalah tahap di mana setiap anggota mulai sadar kalau tidak semua kehendak dan gagasannya diterima yang lain, sehingga mulai berusaha untuk mengerti pesan dari gagasan anggota lainnya. Tahap ini para anggota mulai saling menerima gagasan satu sama lain secara lebih terbuka dan jernih, sehingga disebut sebagai tahap ‘norming’, karena sudah terbentuk pengertian yang menjadi kesepahaman di antara masing-masing anggota tim.
Tahap keempat, merupakan puncak dari proses bagaimana sebuah tim terbentuk. Tahap ini disebut tahap ‘performing’ karena sudah terciptanya suasana kerja tim (teamwork) yang baik dan mempunyai unjuk kinerja yang tinggi. Tim ini sudah dapat diandalkan pimpinan untuk menjadi ‘thinktank’ dalam menghasilkan gagasan kebijakan dan tindakan bagi organisasi yang dipimpinnya. Tugas pimpinan di sini jadi mudah karena perannya lebih sebagai fasilitator bagi anggotanya, disamping inspirator pada awalnya.
Inti yang hendak disampaikan utamanya adalah untuk sukses dalam melaksanakan pekerjaannya, seorang pemimpin harus cerdas dalam memberdayakan potensi yang dimiliki para pimpinan dan anggotanya dalam sebuah teamwork. Ia tidak perlu mengandalkan dirinya sendiri, sebab menyinergikan kekuatan sumber daya manusia yang dimilikinya jauh akan lebih memberikan hasil yang tidak terduga sebelumnya. Jadi, you might expect an unexpected result!
Surabaya, 7 Juli 2019
Joni Hermana
Rektor ITS 2015-2019
